任何一个流通商品工业的生长都离不了厂家的产品和品牌，农资产品也不破例。商家的市场流通渠道推动，以及消耗者的消耗行为。而当我们都在关注厂家的品牌建设和消耗教育时，却往往忽略了在厂家和消耗者之间起到主要桥梁作用的经销商群体。

01.准确熟悉经销商在商业情形中的职位

    经销商通常是最为典范的生意人，古板的明确就是进货赚点差价，没有产品定价权和品牌所有权。经销商提前为消耗者把用度支付给厂家，是厂家接纳市场利润的最快要领，以是经销商要获得一定的利润差价。除非是厂家自己运作市场，可是更多的现实状态是厂家很难有云云多的人财物力去做所有的区域市场，因而必需要依赖经销商。

    同样，经销商和所有的企业一样，都有长大的愿望。而现实中，虽然挣到钱获得小康幸福生涯的经销商不少，可是能够真正长大成为规模企业、成为获得社会职位认可的经济体的经销商着实是未几。而只有成为大经销商，才华获得社会职位质的突破。通常，我们把拥有决议性的资源实力的经销商称为大经销商，如以省级为单位的大的区域经销商，主要解决厂家资金流；其次则渠道网络的宽度和深度等的实力以及营销能力等。

    若是说5000万到1亿是一个经销商长大与否的质的门槛，那么，导致经销商难以跨过这道门槛的逆境是什么呢？

02.经销商生长逆境因素剖析

纵观经销商生长逆境，不过乎有以下几方面因素：

1）“什么好做就做什么”。没有工业定位，属于投契的游商心态。正是由于这种头脑，使得经销商难以在某一行业领域爆发积累的在位优势，难以获得商业链上下游市场资源以致资源的关注，生意的主营营业偏向飘浮未必，也就催生了许多营业规模包括万象的商业公司。

2）缺乏牢靠的商业模式。众所周知，产品的生产企业都是有着牢靠的运营流程，也才有了稳固的治理流程及职业化的人力资源。可是，经销商更多面临 的是各行各色的消耗者，消耗行为的转变又是经常的，因此，经销商经常变换运营模式，由于随之带来的治理与用人模式的改变，不但容易造成资源的流失，也会由于人才的职业化顺应性而很难留住专业人才，人才流失也是经销商难以生长长大的基础之一。

3）太过依赖于厂家的支持。厂商关系也是一个很玄妙的话题，究竟是对立博弈照旧相助双赢，也是难见分晓，见仁见智。可是，太过地依赖于厂家使得经销商在自己的区域市场内很被动，成为了厂家的工具以至于成为道具。

4）治理水平低。治理不但仅是制度流程的科学性，更是选人、用人之道。正是由于治理要领和水平的缺乏，使得靠制度流程治理成为空话，反而越发依赖于小我私家感受的人治治理，从而难聚人脉；而当可信的人越来越少时，营业的生长必将受限。

5）商业投资视野窄。即由于经销商对所有投资的商业领域的知识面较窄或者较浅，过失的判断而导致经销商投资决议的能效低；由于，怎样选择有潜力的产品及商业运营模式关于经销商而言至关主要。

6）营销知识缺乏。当无数的经销商面临市场中的种种商战只能以局外者身份张望时，面临竞争无从下手更谈不上切入进去，事实告诉我们，营销是一门实着实在的科学，不是纸上谈兵的空头理论，是泉源于实践履历的总结。经销商是最靠近市场销售一线的，并且不可能都能获得厂家的全力支持，因此，关于经销商所在区域市场的“阵地战”中，怎样整合资源以低本钱取胜，不是天真烂漫的事，而是在磨练经销商的商业智慧。

03.怎样突破？

    经销商长大的实质是怎样通过量变到质变。量变泉源于二个方面：一是源于专一工业的纵向深度，二是源自多个产品链资源整合的横向宽度的拓展。

    突破的实质则是通过改变经销商的商业头脑、提升经销商的商业知识水平、提高治理和营销手艺等要领让经销商提高决议的准确性以获得有用的赚钱时机及可一连的收益模式。

1） 自动营销。自动营销并不神秘，只是通过经销商改变以往等、靠、要的古板经销商的商业理念和心态，变被动为自动，以厂家的心态去运做市场，从而通过现实的市场效果来影响上游厂家、消耗群体等，进而获得更多的厂家支持以及市场回报。

其实质在于，着实所有的厂家关于有潜力的市场都是关注的，而由于厂家要面临所有市场的经销商，就只有一个审核标准——市场绩效。以是，也就泛起了销售业绩好的经销商才会为厂家所关注，厂家也更愿意从职员和资金上去支持这类经销商。

自动营销的详细体现在市场方面包括起劲自动做好终端建设、增强网络建设和治理、起劲举行市场扩张、建设自有的流通品牌等几方面。

2）建设渠道同伴关系。建设同伴关系的特点有以下几点：注重提供高水平的服务来知足现有渠道成员；体贴恒久相助利润的最大化；着眼于未来生意和恒久利益。

    众所周知，渠道不但是要网络面广，更是要网络关系越结实才越有用越有一连生长能力。

    厂家与经销商是同伴关系，而另一方面，经销商和下游的分销商同样是同伴关系。这里我们所说的同伴关系决非是古板意义上短暂的吃喝激情，虽然伙随同样离不了酒桌文化，而是举行一体化谋划，以系统化治理实现经销商对下游通路各环节的有用控制，使疏散的分销网络形成一个整合系统，渠道成员为实现自己或各人的目的配合起劲，追求双赢或多赢。

3）渠道治理。渠道中的无数终端给销售带来了无数的销售时机，为谋划带泉源源利润。可是，有了渠道还要治理好才华增值，不然，再多的渠道中所包括的无数的终端只能是一盘散棋。渠道治理涉及到公司各项政策与人财物等多方面的综合事宜治理，因此，流通领域里涉及渠道方面的财务账目杂乱、职员跳槽频仍等也是常有的事，那么，怎样治理好渠道网络又是一门大学问。

    简朴地来说，渠道治理分二个内容，即渠道开发和渠道的维护。

    渠道开发通常包括周边市场、立异通路、特供渠道客户等三方面；渠道维护则包括产品治理、价钱治理、物流治理、渠道关系协调、终端治理、团队建设等几方面。面临市场化水平越来越高的竞争，经销商不但要善于学习，更是要打造成学习型企业才华应对竞争，也才有竞争力。而只有治理得好的渠道网络才华越发有扩张性和可延续性。

4） 深度营销。深度营销关于经销商而言，是营销战略，更是一种营销心态，由于通过这种营销模式可以加速经销商在本区域市场中的在位优势。经销商面临眼前的市场要精耕细作，即从经销商的各个谋划中环节中找到一个可以做强做大的细分领域，通过最大化地占有销售终端和提升品牌吸引力以争取做到区域市场第一。做到第一，就自然会受到更多的关注及获得更多商业时机。

    很遗憾的是，许多的经销商是有做第一的想法，可是，没有支付现实的行动或者是受到各方面制约无法实现这一目的。

    综上所述，从“小经销商”跨越到“大经销商”的这道门槛，靠的绝不是幸运，靠的是经销商的学习能力和执行能力，能够在幻化莫测的市场情形中一直的转变思绪，以科学化的营销思绪和要领来做好谋划治理。

文章泉源——中国农药生长与应用协会